什么首席执行官在我们第一次见面时就问我关于黑人身份的问题？第二：从来没有人问过我这个问题，我不知道该如何回答。第三：说点什么，说点什么，说点什么。我当时就大笑起来，因为我真的很不自在。我说：“你为什么问我这个？”他说：“就在前一天，我们刚刚在文化备忘录中添加了包容性。”他说：“我很好奇你的经历，因为如果我不问你，我知道你不会告诉我的。”我当时想，哇。以前从来没有人问过我这个问题。想想看，哇，首席执行官考虑得这么周到。
当然，我和里德不太熟我离开的时
候确实觉得这有点奇怪。第二天，我参加了第一次与黑人员工资源小组的会议。他们问：“新员工们，有人想谈谈你的工作经历吗？”我说：“嗯，我昨天就开了一次。”这很有意思，因为一些曾经加入过黑人员工团体的都说：“不，那是里德。他真的非常关心。他不会问一些他不是故意问的问题。他也不会说一些他不想说的话。”随着我逐渐了解他是谁，并随着时间的推移建立了融洽的关系，我觉得我有空间真正和他谈谈我的经历。我只是想强调——这些事情非常不舒服。
从我的角度来看，这绝对不顺利，但这
就是它所需要的它需要人们感到不舒服。蒂亚戈：我想说的是，这里最大的意外是，即使你属于少数群体，你也可能对这个话题感到不舒服。这对我们来说是未知领域。当我想到盟友关系时，我想到的第一个大故事是两年前我未能成为盟友的情况。长话短说，当时我正与一位网络高管开会，他第一次来巴西办公室与我们会面。尽管我们在会议开始时说我们的女同 我们的约旦综合名单 事是该项目的负责人，但他只和我说话。这件事一直困扰着我，因为那是那种我完全意识到正在发生的事情的情况，但它是如此令人不舒服和如此令人震惊，以至于我当时不知道该怎么做。
我把这比作试图悄悄拆除炸弹并以
一种方式转移注意力。事实上，我应该在那种情况下更直接地干预。这是关于特权的一课，因为我对那个项目一无所知，他只跟我说话。这非常令人震惊，它说明了两件事。首先即使我们在内部做这项工作，我们也必须非常注意和警惕我们如何在那个空间中与外界互动。其次在那种情况下，我最大的担忧之一是，通过采取行动，我会剥夺她的权力，因为我知道她非常有才华。我内心的矛盾使我无法做任何事情。两年前你会给蒂亚戈什么建议？：我最近遇到过类似的情况，我们的外部合作伙伴实际上不愿意与我和另一位主管级别的女同事开会。
这可能是一个等级问很难不从这
样一个事实的角度来看待这个问题：我们恰好是两个女人，而我们上面的两个人恰好是两个男人。我们处理这个问题的方式真的是一个很棒的学习经验。我的经理是男性，在这种情况下，他特意选择在房间里保持几乎沉默。我认为你当时可以做的一件事就是把问题直接转向你的女同事。说，“实际上，你对此有何看法？”如果问题来自高管，你会说，“嗯，实际上你对此有什么看法？”然后就保持沉默，坚持下去。坚持下去真的很难。ā：，你的意思是，在他们认出房间里的另一个人或你问那个人“你觉得怎么样？”之前，你不会说话。
所以你没有接管它会不断地
回到应该说话的人身上，但这很尴尬。蒂亚戈：我没有采取行动，这是我的失误。作为领导者，我认为我们必须向所有人强调这一点。告诉每个人，他们可以就这些事情采取行动，而不必担心失去合作关 篇關於 411 電話簿 的博文 系或失去合作伙伴。：作为一名女性，我经常遇到这种情况。常见的反应是僵住，但我们希望事先知道这些事情并进行某种练习。另一种常见的反应是愤怒地去找合伙人说：“除非你处理我的同事，否则我们不会和你打交道。”这也有点无能为力。凯蒂：我只想强调，我们需要每个人都参与进来。
